希望指的是對(duì)目標(biāo)鍥而不舍，為取得成功在必要時(shí)能調(diào)整實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。希望和績(jī)效在不同生活領(lǐng)域中的關(guān)系已經(jīng)得到了大量研究的支持。這些領(lǐng)域包括：學(xué)術(shù)和運(yùn)動(dòng)成就、生理和心理健康、生存與應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的信念和技能以及其他積極生活和幸福結(jié)果。

  　在工作場(chǎng)所，員工的希望越高，組織的盈利能力越強(qiáng)，組織領(lǐng)導(dǎo)者的希望水平越高，他們所在部門(mén)的盈利能力、員工滿意度以及留職率也越高。

       充滿希望的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，能夠?qū)⑺麄兯鶕碛械哪芰亢蜎Q心傳染給他們的下屬，激勵(lì)他們?nèi)ト〉酶�高的�?jī)效。他們是有效的計(jì)劃者，能夠設(shè)定具體的、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，并能使這些目標(biāo)與組織最重要的任務(wù)保持一致。他們接受并尊重下屬，把他們看做獨(dú)立的個(gè)體，鼓勵(lì)下屬設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，制定更高的標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮他們的潛能，并為下屬創(chuàng)造這樣的環(huán)境。這樣的上司所做的事情，使員工感覺(jué)“像被充了氣一樣”。

　　充滿希望的員工往往是獨(dú)立的思考者，他們視內(nèi)控的人。也就是說(shuō)說(shuō)，在解釋他們?cè)谀骋豁?xiàng)任務(wù)上的成功時(shí)，他們傾向于歸因與內(nèi)部因素，比如說(shuō)自己的努力。他們需要更多的自主權(quán)，如果對(duì)他們管得太死，這些員工可能很容易被觸怒，覺(jué)得沮喪，因此他們很有可能被管理者認(rèn)為是不順從的人。他們對(duì)成長(zhǎng)和成就有強(qiáng)烈的需求，最容易激勵(lì)他們的是豐富化的工作。充滿希望的員工在有限的條件下，也是足智多謀，具有創(chuàng)造力的。然而因?yàn)樗麄冏非蠓莻鹘y(tǒng)、不同尋常的途徑，所以也可能給人一種無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的印象。換句話說(shuō)，從表面上看，高希望者可能表現(xiàn)為不順從的麻煩制造者或者冒險(xiǎn)者。但我們經(jīng)�？梢钥吹骄哂羞@些特征的人都是“成功的企業(yè)家”。

　　過(guò)去，人們都認(rèn)為希望是個(gè)人的特質(zhì)，難以改變。但是，心理資本的相關(guān)研究表明，希望也是可以開(kāi)發(fā)的，人們可以通過(guò)如下幾種具體的方法，來(lái)成功地開(kāi)發(fā)和培育希望。

　　1、目標(biāo)設(shè)置。有利于增強(qiáng)希望的目標(biāo)具有如下的特點(diǎn)：自我設(shè)定的目標(biāo)或內(nèi)化為自我的目標(biāo)；參與設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程；對(duì)目標(biāo)有合乎邏輯的解釋。而強(qiáng)制執(zhí)行且沒(méi)有任何解釋的目標(biāo)，往往不利于提升工作績(jī)效。此外，目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可測(cè)量的、有挑戰(zhàn)性的但又是可以實(shí)現(xiàn)的。

　　2、分步前進(jìn)。將困難的、長(zhǎng)期的、甚至是壓倒性的目標(biāo)分解成更小、更鄰近，因而更容易管理的“里程碑”，就可以形成更加充滿希望的狀態(tài)，從而為一個(gè)人成功音節(jié)挑戰(zhàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。

　　3、  參與。自下而上的決策和溝通、參與的機(jī)會(huì)、員工賦能、投入、授權(quán)和增強(qiáng)自主權(quán)，都能夠?yàn)槠胀▎T工在制定決策和作出選擇的過(guò)程中提供了自主和自由，這些方法讓個(gè)體去分析和思考，把看似不可能的事情變得可能。

　　4、  獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)作出貢獻(xiàn)、主動(dòng)有效地設(shè)置目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造性并堅(jiān)持不懈地尋找多條備選途徑的管理者和員工，就可以強(qiáng)化他們的希望。

　　5、  資源。當(dāng)環(huán)境限制較大，使得在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中遇到障礙時(shí)，員工如果很難獲得必需的資源，就會(huì)導(dǎo)致他們將問(wèn)題歸咎于外部因素，認(rèn)為自己是一個(gè)犧牲品，因而不再積極去尋找解決問(wèn)題的其他可能途徑，最終導(dǎo)致失望和冷漠。因此，領(lǐng)導(dǎo)者清楚地確定事情的輕重緩急并有效的配置資源，對(duì)于維持員工的希望并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是非常重要的。
　　除此之外，管理者的支持和承諾也是不可或缺的資源。如果沒(méi)有高層管理的支持，無(wú)論中層領(lǐng)導(dǎo)和員工擁有多達(dá)的意志力，重要的目標(biāo)都很少能夠?qū)崿F(xiàn)。事實(shí)上，在缺少自上而下的組織支持的環(huán)境中，成員越是充滿希望，他們的挫敗感可能就會(huì)越強(qiáng)。

　　6、  培訓(xùn)。單向的、沒(méi)有互動(dòng)的培訓(xùn)方法會(huì)降低參與者的動(dòng)機(jī)。僅僅傳授標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和具體的任務(wù)信息，雖然有時(shí)是必要的，但也有其局限性。相反，能夠親自參與的、互動(dòng)的、分享式的培訓(xùn)能夠有效地提升希望。這些培訓(xùn)在讓受訓(xùn)者學(xué)到技能的同時(shí)，也提升了他們的心理能力。